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HR如何做背調？

2018-06-29 閱讀次數: 10116

最近一段時(shí)間因背景調查反饋不理想，我們否掉了兩個(gè)總監級崗位的候選人。

背景調查和測試技術(shù)不同，后者是輔助工具，一定程度上影響決策，前者呢，在得到負面反饋時(shí)只要可以判斷信息真實(shí)幾乎可以一擊致命、一票否決、停止錄用。

背景調查中的每一個(gè)細節都至關(guān)重要，比如說(shuō)何時(shí)開(kāi)始做背景調查？如何選擇證明人？如何獲得證明人的聯(lián)系方式？如何驗證由候選人提供的證明人身份？如何判斷負面信息是否因為證明人本人的狹隘或是對候選人有偏見(jiàn)甚至私怨而產(chǎn)生？如何避免候選人與證明人串通一氣使面試官獲取虛假而夸大的證言？如何消除證明人顧慮取得真實(shí)信息？如何向候選人反饋背景調查結果等。背景調查開(kāi)始前要做的準備并不少于正式面試。

本文我們只討論問(wèn)題的設計。

1、職位

【Eg.1】候選人A在簡(jiǎn)歷中寫(xiě)到“2001年3月——2007年3月在B公司任總監”，做背調后得知“2001年3月至2006年10月任經(jīng)理，2006年11月被任命于總監，2007年3月離職”，A在B公司任總監“4個(gè)月”而非“6年”。

從真實(shí)性的角度來(lái)看，A的簡(jiǎn)歷并不假，最多屬于信息不周全，只記錄了離職時(shí)的職位，但“6年”與“4個(gè)月”的差距往往決定了是否可以錄用。

建議：在背調時(shí)要了解候選人離職時(shí)的職位、任命時(shí)間、在任期間的最高職位，將一個(gè)問(wèn)題拆成幾個(gè)來(lái)問(wèn)才可能問(wèn)到位。

思考題：如果離職時(shí)的職位低于在同一家公司期間的最高職位，你應該問(wèn)哪些問(wèn)題呢？如果候選人未記錄這段經(jīng)歷，你查得出嗎？

2、下屬

下屬人數的多少是否一定與管理能力、專(zhuān)業(yè)水準成正比？

【Eg.2】一候選人“A在B公司任行政人力總監，下屬共11人”，背調后得知“司機班5人，保潔2人，廚師2人，前臺1人，行政助理1人”。另一候選人“a在b公司下屬7個(gè)人，其中5人做HR各個(gè)模塊工作，2人分管行政事務(wù)”。

試問(wèn)為一家300人規模企業(yè)的招HRD你會(huì )錄用誰(shuí)？

建議：下屬的人數及分工在面試環(huán)節就應該問(wèn)及，背景調查時(shí)應與所在公司的現任HR人員進(jìn)一步確認。

3、離職原因

公司遷址、倒閉、架構調整取消部門(mén)、股東更替、老人身體不好孩子上學(xué)等家庭原因、出國進(jìn)修、有新的發(fā)展機會(huì )（或原公司缺少發(fā)展空間）、人際關(guān)系復雜、工作強度過(guò)大……離職原因林林總總，我認為只要合理、真實(shí)都可以接受，即便是由公司辭退也不能說(shuō)明此人一定不可以為我所用。

【Eg.3】“A離職原因是公司出售，原有人員被遣散，證明人是E，A稱(chēng)E是她的直接上司”。

調查后得知：公司目前仍正常運營(yíng)，A和E同時(shí)離開(kāi)公司，E并非A的上司而是其他部門(mén)平級同事。公司現任HR經(jīng)理與A曾共事在同一部門(mén)，不愿意正面回答A離職的原因。并在我們做完背調后主動(dòng)來(lái)電提醒，應該在背景調查時(shí)更謹慎些。而事后A來(lái)電、發(fā)郵件頻繁解釋離職原因的行為也略顯異常。

建議：如果要調查離職原因，現任HR、總部HR、候選人離職時(shí)的直接上級最有發(fā)言權。曾經(jīng)共事但離職時(shí)已然不是上下級關(guān)系的“上級”，我們就不必打擾人家嘍。所以要主動(dòng)求證證明人的上級身份。問(wèn)題是“請問(wèn)您與候選人共事多久？是從什么時(shí)間開(kāi)始到什么時(shí)間？候選人離職時(shí)您是否還是她的上級？”

4、工作能力（或業(yè)績(jì)）

這部分的問(wèn)題格外重要，建議大家多做準備、多設計一些有驗證關(guān)系的問(wèn)題。而一般情況下，證明人是不想得罪人、落埋怨、承擔責任的，背景調查中如果聽(tīng)到最多的回答是“挺好、還可以、差不多”時(shí)，HR就要注意了！

【Eg.4】面試中A稱(chēng)每年都可以超額完成任務(wù)，因此多次受到領(lǐng)導嘉獎。A的老板姓龍，他在回答了一連串的“還可以”之后我問(wèn)他“和A平級的您的下屬共有幾個(gè)？”龍先生答“7、8個(gè)吧，都是大區銷(xiāo)售經(jīng)理”，再問(wèn)“A在平級中的業(yè)績(jì)排名如何？”龍先生答“中等”，再問(wèn)“您給A漲過(guò)薪水嗎，除了工齡工資或者是公司全員普調之外？”，龍先生想了想回答說(shuō)“公司里是有調薪制度的，不過(guò)都要通過(guò)考核，每個(gè)部門(mén)只有1、2個(gè)名額，還輪不到他”。再問(wèn)“A提出離職后您挽留了嗎？”龍先生回答“那個(gè)時(shí)候我很忙沒(méi)顧上”，再問(wèn)“如果還有合作的機會(huì )，您會(huì )重新錄用他嗎？”龍先生答“哈，這要看什么機會(huì )?！?/span>

建議：?jiǎn)?wèn)題要使回答是定“量”而非定“性”的評價(jià)；詢(xún)問(wèn)“事實(shí)”而非“感覺(jué)”；用邏輯關(guān)系來(lái)求證事實(shí)（干得好，會(huì )加薪；干得好，會(huì )被重視；干得好，老板會(huì )一直惦記你。反過(guò)來(lái)講，通常情況下，老板從未加薪、離職時(shí)未做訪(fǎng)談、不想再合作的員工業(yè)績(jì)未必是真的好，何況是個(gè)中層干部）。

5、溝通能力、影響力、說(shuō)明力、人際關(guān)系、團隊合作方面

沒(méi)有矛盾和沖突的情況下，大家都是一團和氣，候選人較好的溝通能力強、較強的人際關(guān)系處理能力是在極端狀況下才可以體現出來(lái)的。

【Eg.5】龍先生是A的直接上司。我問(wèn)他“A和您意見(jiàn)不一致時(shí)他會(huì )怎么表達？”龍先生說(shuō)“我是他領(lǐng)導，一般情況下他都聽(tīng)我的，很少有意見(jiàn)不同的時(shí)候”……我問(wèn)“A管理團隊過(guò)程中，您是否接到過(guò)他的下級直接向您進(jìn)行投訴”，龍先生答“這些情況都難免的，誰(shuí)能保證自己沒(méi)有個(gè)錯呀”，再問(wèn)“投訴他是因為什么原因呢？”龍先生答“那誰(shuí)記得清呀，好幾次呢”……

6、薪資

這個(gè)問(wèn)題在很多公司的背調中會(huì )被提到，我倒認為可以不問(wèn)。一來(lái)是證明人未必真了解候選人薪資、HR部門(mén)也不會(huì )輕易告知具體金額，二來(lái)候選人過(guò)去的薪資水平受所在行業(yè)、公司效益、工齡、公司薪資制度的影響，最多是個(gè)參考值。招聘企業(yè)HR客觀(guān)評價(jià)候選人能力，并與公司現行的薪資制度匹配、用現有同一級別員工的薪水做參考就OK.建議還是要避免候選人要得多給得多、要得少給得少的情況發(fā)生，同工同酬才是公平。

要依據崗位不同、級別不同設計不同的背景調查表，表中的問(wèn)題要側重點(diǎn)不同，中層高層管理崗位要側重于管理（人員和財務(wù)管理）能力、溝通能力、決策能力、創(chuàng )新能力方面的真實(shí)性識別，低端崗位側重于了解執行能力、學(xué)習能力、工作主動(dòng)性和離職原因以及需改進(jìn)的方面。背景調查開(kāi)始前，要將問(wèn)題提前羅列出來(lái)，問(wèn)題之間最好有邏輯關(guān)系，相互呼應。通用的規律是：向合適的人問(wèn)合適的問(wèn)題、多問(wèn)數字少問(wèn)感覺(jué)，多問(wèn)事例少問(wèn)評價(jià)，做判斷時(shí)以封閉式提問(wèn)去求證。記錄要引用證明人原話(huà)而非自己的總結。





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