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世界500強都遵循的8個(gè)管理法則

2018-07-28 閱讀次數: 3089

01 梅考克法則：管理是一種嚴肅的愛(ài)

梅考克法則由美國國際農機商用公司董事長(cháng)西洛斯·梅考克提出。該法則來(lái)自一個(gè)典故“鸕鶿罷工”：

一群鸕鶿辛辛苦苦跟著(zhù)一位漁夫十幾年，立下了汗馬功勞。但隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，它們腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚(yú)的數量越來(lái)越少。后來(lái)，漁夫又買(mǎi)了幾只小鸕鶿，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚(yú)。由于漁夫的精心調教，加之老鸕鶿的“傳幫帶”，新買(mǎi)的鸕鶿很快學(xué)會(huì )了捕魚(yú)的本領(lǐng)，漁夫很高興。

新來(lái)的鸕鶿很知足：只是干了一點(diǎn)微不足道的工作，主人就對自己這么好，便下定了知恩必報的決心，一個(gè)個(gè)拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿因為老得不能出海了，主人便對它們冷淡起來(lái)，吃的住的都比新來(lái)的鸕鶿差遠了。

一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，任憑漁夫如何驅趕，再也不肯下海捕魚(yú)。漁夫抱怨說(shuō)：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著(zhù)鮮嫩的小魚(yú)，住著(zhù)舒適的窩棚，時(shí)不時(shí)還讓你們休息一天半天，你們不思回報，卻鬧起了情緒。怎么這么沒(méi)良心呀！”這時(shí)，一只年輕的鸕鶿發(fā)話(huà)了：“主人呀，你對我們越好，我們越害怕。你想想，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個(gè)老鸕鶿一樣的下場(chǎng)？！”

鸕鶿從最初希望“有吃有喝”，到企盼“年邁體弱時(shí)也有小魚(yú)吃”，這些要求都是合情合理的，象征著(zhù)需要滿(mǎn)足員工的需求，否則將沒(méi)有人真心為經(jīng)營(yíng)者工作。

02 沃森定律：企業(yè)文化是根本

提出者：美國IBM公司前總裁沃森

例子：微軟公司通過(guò)長(cháng)時(shí)間的積累，形成了開(kāi)放的、先進(jìn)的、富有微軟特色的企業(yè)文化。在技術(shù)研發(fā)上，微軟堅持"樂(lè )于迎接重大挑戰，從長(cháng)遠出發(fā)不輕易放棄"的精神。以WindowsNT的研發(fā)過(guò)程為例，微軟在研發(fā)WindowsNT產(chǎn)品的最初幾年中，并沒(méi)有從該產(chǎn)品身上賺到多少錢(qián)。

但比爾·蓋茨堅信，微軟需要一個(gè)比Windows31、Windows95更為穩定和安全的操作系統，以進(jìn)軍企業(yè)計算機市場(chǎng)。在這一信念的支持下，微軟公司的技術(shù)人員通過(guò)不懈的努力，終于使WindowsNT及其后續版本W(wǎng)indows2000獲得了巨大的成功。如果沒(méi)有堅持"從長(cháng)遠出發(fā)"的原則，微軟今天在全球服務(wù)器市場(chǎng)上就不會(huì )有任何收獲。

微軟公司的企業(yè)文化強調員工應具有責任心，每個(gè)員工在工作中都應制定切實(shí)可行的目標，并為該目標負責，如果達到目標，就可以接受公司的褒獎，如果沒(méi)能完成目標，就應當接受相應的懲罰。在微軟，員工在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品上都有一種永不知足的精神，他們總是覺(jué)得產(chǎn)品還有可改進(jìn)的地方，不能只滿(mǎn)足于"足夠好"，而必須達到"非常好"，這也是微軟能始終保持成功的原因之一。

沃森定律告訴我們，就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術(shù)資源、企業(yè)結構、發(fā)明創(chuàng )造及隨機決策重要得多。

03 李嘉誠論斷：是員工養活了公司

提出者：華人首富李嘉誠。

一般常理，公司員工總是對老板感恩戴德，認為是老板給了他們飯碗。但李嘉誠卻不這么看，他指出，是員工養活公司。

20世紀70年代后期，香江才女林燕妮為她的廣告公司租場(chǎng)地，跑到長(cháng)江大廈看樓，發(fā)現李嘉誠仍在生產(chǎn)塑膠花。此時(shí)，塑膠花早過(guò)了黃金時(shí)代，根本無(wú)錢(qián)可賺。長(cháng)江地產(chǎn)業(yè)當時(shí)的盈利已十分可觀(guān)，就算塑膠花有微薄小利，對長(cháng)江實(shí)業(yè)來(lái)說(shuō)，增之不見(jiàn)多，減之不見(jiàn)少，但它卻仍在維持小額的塑膠花生產(chǎn)。

林燕妮甚感驚奇，說(shuō)李嘉誠“不外是顧念著(zhù)老員工，給他們一點(diǎn)生計”。而公司職員也說(shuō)，“長(cháng)江大廈租出后，塑膠花廠(chǎng)停工了。不過(guò)，老員工亦獲得安排在大廈里干管理事宜。對老員工，他是很念舊的?！?/span>

當有人說(shuō)，“李先生精神難能可貴，不少老板待員工老了一腳踢開(kāi)，你卻不同。這批員工，過(guò)去靠你的廠(chǎng)養活，現在廠(chǎng)沒(méi)有了，你仍把他們包下來(lái)?！边@時(shí)，李嘉誠急忙解釋道：“千萬(wàn)不能這么說(shuō)，老板養活員工，是舊式老板的觀(guān)點(diǎn)。應該是員工養活老板、養活公司。

商人皆為利來(lái)，只要賺錢(qián)。商人不是慈善家，工廠(chǎng)沒(méi)有效益，關(guān)閉是無(wú)可厚非的。都說(shuō)商場(chǎng)是無(wú)情的。李嘉誠“是員工養活老板、養活公司”的觀(guān)念也值得我們深思。

04 洛克忠告：真正客觀(guān)公正地執行規定

提出者：英國教育家洛克

有一個(gè)分粥的故事，說(shuō)的是有7個(gè)人一起居住，他們每天都須面對同一個(gè)問(wèn)題：怎樣將一鍋粥平均分配。他們嘗試通過(guò)制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，想出了以下方法：大家選舉一個(gè)品德高尚的人負責分粥。開(kāi)始時(shí)，這個(gè)德高望重的人還能公平地分粥，但沒(méi)多久，他卻開(kāi)始為自己及拍他馬屁的人徇私。

大家于是要求換人，但換來(lái)?yè)Q去，負責分粥的人碗里的粥仍是最多。沒(méi)辦法，只好采取了另一個(gè)方法：大家輪流分粥，一星期每人負責一天。但他們馬上就發(fā)現，每人在一星期中都只有負責分粥那一天才吃得飽，其余6天都要挨餓。于是大家對新方法仍然不滿(mǎn)意。

最后，大家想出了一個(gè)方法：7人輪流值日分粥，每人一天，但這次分粥者要最后才可領(lǐng)粥。令人驚異的是，在這制度下，無(wú)論誰(shuí)來(lái)分粥，7個(gè)碗里的粥都一樣多!因為分粥者明白，如果7碗粥并非一樣大，他無(wú)疑只能領(lǐng)到最小的一碗（因為他要最遲領(lǐng)粥）。

同樣是7個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì )有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作風(fēng)氣，一定是機制問(wèn)題。只有機制健全了，才能使各項工作按部就班地進(jìn)行。

分粥的故事告訴我們規定的重要性。但有了規定，要是不能?chē)栏竦貓绦幸膊幻?，規定也起不到應有的效果。只有令出必行，才能收到應有的效果?/span>

05 格瑞斯特定理：沒(méi)有執行一切都是空談

提出者：美國企業(yè)家H.格瑞斯特

美麗的螞蟻島上生活著(zhù)忙碌而幸福的螞蟻們。突然有一天，懶惰的蝗蟲(chóng)入侵，搶走了螞蟻們的食物，并且要求螞蟻們在最后一片樹(shù)葉飄落之前準備好冬天的食物。相比強悍的蝗蟲(chóng)，螞蟻在體形上是弱者。為免遭滅頂之災，他們不得不答應這個(gè)幾乎不可能完成的條件。

夏天就快結束了，可是螞蟻們還沒(méi)有準備好食物，這時(shí)候，其中一個(gè)極富想象力的小螞蟻提出：用樹(shù)葉做一只大鳥(niǎo)，等蝗蟲(chóng)來(lái)的時(shí)候把他們嚇走。大家都覺(jué)得是個(gè)好辦法，與其等死，不如試一試。大鳥(niǎo)做好的時(shí)候，蝗蟲(chóng)們也來(lái)了，看到大鳥(niǎo)，他們嚇壞了，正準備逃走?？刹磺傻氖瞧渲幸恢恍∥浵伬竭B接大鳥(niǎo)的繩子，大鳥(niǎo)頓時(shí)散作片片枯葉?；认x(chóng)們恍然大悟，一步步逼近恐懼而顫抖的螞蟻們……這是三維動(dòng)畫(huà)片《蟲(chóng)蟲(chóng)特工隊》(ABug'sLife)中的鏡頭。

“大鳥(niǎo)”計劃具有完美的創(chuàng )意和可行性，而且就快成功了，僅因為在執行的過(guò)程中出現一點(diǎn)小小的偏差而功虧一簣。這告訴我們杰出的策略必須加上杰出的執行才能奏效。

06 迪斯忠告：活在當下

由美國作家迪斯提出：昨天過(guò)去了，今天只做今天的事，明天的事暫時(shí)不管。昨天屬于死神，明天屬于上帝，惟有今天屬于我們。把握好今天，我們才擁有一個(gè)真實(shí)的自己。

在美國華爾街的股票市場(chǎng)交易所，依文斯工業(yè)公司是一家保持了長(cháng)久生命力的公司。但你可知道，公司的創(chuàng )始人愛(ài)德華?依文斯卻因為絕望而差點(diǎn)自殺？愛(ài)德華·依文斯生長(cháng)在一個(gè)貧苦的家庭里，起先靠賣(mài)報來(lái)賺錢(qián)，然后在一家雜貨店當店員。八年之后，他才鼓起勇氣開(kāi)始自己的事業(yè)。

然后，厄運降臨了——他替一個(gè)朋友背負了一張面額很大的支票，而那個(gè)朋友破產(chǎn)了。禍不單行。不久，那家存著(zhù)他全部財產(chǎn)的大銀行垮了，他不但損失了所有的錢(qián)，還負債16萬(wàn)美元。他經(jīng)受不住這樣的打擊，開(kāi)始生起奇怪的病來(lái)：有一天，他走在路上的時(shí)候，昏倒在路邊，以后就再也不能走路了。最后醫生告訴他，他只有兩個(gè)禮拜好活了。想著(zhù)只有幾天好活了，他突然感覺(jué)到了生命是那么的寶貴。于是，他放松了下來(lái)，好好把握著(zhù)自己的每一天。

奇跡出現了。兩個(gè)禮拜后依文斯并沒(méi)有死，六個(gè)禮拜以后，他又能回去工作了。經(jīng)過(guò)這場(chǎng)生死的考驗，他明白了患得患失是無(wú)濟于事的，對一個(gè)人來(lái)說(shuō)最重要的就是要把握住現在。他以前一年曾賺過(guò)兩萬(wàn)塊錢(qián)，可是現在能找到一個(gè)禮拜三十塊錢(qián)的工作，就已經(jīng)很高興了。

正是有這種心態(tài)，愛(ài)德華·依文斯的進(jìn)展非?？?。不到幾年，他已是依文斯工業(yè)公司的董事長(cháng)了。正是因為學(xué)會(huì )了只生活在今天的道理，愛(ài)德華·依文斯取得了人生的勝利。

07 吉普林忠告：將成敗同等看待

提出者：英國作家、諾貝爾文學(xué)獎獲得者吉普林

故事：

一只鼬鼠向獅子挑戰，要同他一決雌雄。獅子果斷地拒絕了。

“怎么?”鼬鼠說(shuō)，“你害怕嗎?”

“非常害怕”獅子說(shuō)，“如果答應你，你就可以得到曾與獅子比武的殊榮；而我呢?以后所有的動(dòng)物都會(huì )恥笑我競和鼬鼠打架?！?/span>

和鼬鼠比賽的麻煩在于，即使贏(yíng)了，也不過(guò)僅僅贏(yíng)了一只鼬鼠而已。對于低層次的交往和較量，大人物是不屑一顧的。

在斗爭中尤其如此，如果與一個(gè)不是同一重量級的人爭執不休，就會(huì )浪費自己的很多資源，降低人們對你的期望，并無(wú)意中提升了對方的層面。同樣的，一個(gè)人對瑣事的興趣越大，對大事的興趣就越小，碰到的棘手的麻煩越少，遇到真正的麻煩時(shí)就越容易束手無(wú)策。

08 跨欄定律：成功取決于他所遇到的困難的程度

提出者：著(zhù)名的外科醫生阿費烈德

一位名叫阿費烈德的外科醫生在解剖尸體時(shí)，發(fā)現一個(gè)奇怪的現象：那些患病器官并不如人們想象的那樣糟，相反在與疾病的抗爭中，為了抵御病變，它們往往要代償性地比正常的器官機能更強。

最早的發(fā)現是從腎病患者的遺體中發(fā)現的，當他從死者的體內取出那只患病的腎時(shí)，他發(fā)現那只腎要比正常的大。當他再去分析另外一只腎時(shí)，他發(fā)現另外一只腎也大得超乎尋常。在多年的醫學(xué)解剖過(guò)程中，他不斷地發(fā)現包括心臟、肺等幾乎所有人體器官都存在著(zhù)類(lèi)似的情況。

他為此撰寫(xiě)了一篇頗具影響的論文，從醫學(xué)的角度進(jìn)行了分析。他認為患病器官因為和病毒作斗爭而使器官的功能不斷增強。假如有兩只相同的器官，當其中一只器官死亡后，另一只器官就會(huì )努力承擔起全部的責任，從而使健全的器官變得強壯起來(lái)。費烈德將這種現象稱(chēng)為“跨欄定律”，即一個(gè)人的成就大小往往取決于他所遇到的困難的程度。

其實(shí)，按照阿費烈德的“跨欄定律”，可以解釋生活中許多現象，譬如盲人的聽(tīng)覺(jué)、觸覺(jué)、嗅覺(jué)都要比一般人靈敏；失去雙臂的人的平衡感更強，雙腳更靈巧。所有這一切，仿佛都是上帝安排好的，如果你不缺少這些，你就無(wú)法得到它們。豎在你面前的欄越高，你跳得也越高。







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