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薪酬是大概念，包括工資、獎金、福利及各種激勵。在這里主要介紹的是工資和獎金兩部分。職位價(jià)值評估確定各職位的工資范圍，個(gè)人價(jià)值評估確定個(gè)人在職位工資范圍內的具體工資標準，員工的具體工作成果決定員工的獎金。

// 五步設計好薪酬 //

? 認識員工的需求層次

杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾說(shuō)過(guò)：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng )造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！?/span>

未來(lái)企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個(gè)企業(yè)都會(huì )遇到類(lèi)似的問(wèn)題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡(jiǎn)單的提薪能不能從根本上解決上述問(wèn)題呢？一段時(shí)間過(guò)去，企業(yè)發(fā)現，員工收入提高了，績(jì)效卻并沒(méi)有提高，優(yōu)秀的員工也沒(méi)有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢？

從人是“經(jīng)濟人”的假設來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會(huì )人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì )需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求。因此，從長(cháng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

? 掌握激勵理論

作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設計過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設計還是請咨詢(xún)專(zhuān)家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大類(lèi)：一類(lèi)是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類(lèi)是過(guò)程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類(lèi)是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著(zhù)同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著(zhù)重要作用。

?選擇薪酬模式

在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jì)效因素。薪酬設計的基本原則有市場(chǎng)競爭原則（外部公平原則）、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jì)效工資制、崗位績(jì)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jì)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。

? 設計薪酬體系的各個(gè)環(huán)節

薪酬設計是一個(gè)系統工程，每個(gè)環(huán)節都很重要，以企業(yè)常用的崗位績(jì)效工資制為例：

環(huán)節一：體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。

這一環(huán)節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價(jià)值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設計、層級關(guān)系設計和崗位設計并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。

第二項是崗位價(jià)值評估，崗位價(jià)值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見(jiàn)的崗位評價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數法，如：國際標準職位評價(jià)系統（ISPES）、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無(wú)論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

環(huán)節二：體現個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。

理論上用能力素質(zhì)模型比較專(zhuān)業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

環(huán)節三：體現外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調查工作。

通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調查的數據包括上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

環(huán)節四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。

任何企業(yè)都會(huì )關(guān)心“到底按什么樣的比例來(lái)給付是比較合理的”，通過(guò)歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

環(huán)節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。

一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效，四是津貼福利。

在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績(jì)效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價(jià)值評估）決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級?？?jì)效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據實(shí)際情況確定，追求彈性績(jì)效工資的比例可以高些，追求穩定性績(jì)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jì)效完成情況掛鉤?？?jì)效工資的形式多樣化，可以體現為月度績(jì)效、季度績(jì)效、年度績(jì)效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績(jì)效工資，如年終獎勵、股份期權等?？?jì)效工資的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據國家規定和企業(yè)自身情況確定。

在整個(gè)薪酬設計過(guò)程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

? 構建薪酬體系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一不可。

在組織系統方面，一般企業(yè)要成立績(jì)效薪酬管理委員會(huì )加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設不同的委員會(huì )（如：薪酬考核委員會(huì )、技術(shù)/管理專(zhuān)家評審委員會(huì )、薪酬仲裁委員會(huì )）來(lái)加強保障?？?jì)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導和部分職能部門(mén)負責人與職工代表組成，是公司績(jì)效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策；負責對主要人員的考核事宜；負責技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。

指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績(jì)效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的關(guān)鍵，直接影響著(zhù)薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實(shí)現有可靠的保證；明確考核基準；通過(guò)層層分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。

評估系統是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統，通過(guò)客觀(guān)、準確的評價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀(guān)的評價(jià)，既解決了員工的外在報酬，也滿(mǎn)足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

支付系統的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢(qián)都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績(jì)效薪酬管理委員會(huì )領(lǐng)導下嚴格執行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

? 設計好的薪酬體系還要注意弊端的出現

企業(yè)薪酬結構存在問(wèn)題，而不僅僅是水平問(wèn)題

中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專(zhuān)家愛(ài)德華·海曾提出“職務(wù)的現狀構成”概念，根據職務(wù)責任因素與智能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類(lèi)型：“上山”型，如公司總裁、銷(xiāo)售部經(jīng)理等；“平路”型，如會(huì )計、辦公室職員等；“下山”型，如市場(chǎng)分析、科研開(kāi)發(fā)工程師等，并據此同方向確定薪資水平。

而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類(lèi)型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒(méi)有戰略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當大；市場(chǎng)上此類(lèi)人員的供給大于需求；這類(lèi)員工的替代成本很低；這類(lèi)員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現了企業(yè)的薪酬設計問(wèn)題，即不單是水平問(wèn)題，主要是結構問(wèn)題。

薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的

企業(yè)在制定薪酬計劃時(shí)，設計人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開(kāi)始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問(wèn)題，各持不同意見(jiàn)，而沒(méi)有統一的指導思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標、經(jīng)濟實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問(wèn)題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業(yè)戰略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒(méi)有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績(jì)獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過(guò)程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見(jiàn)。那么是通通接受一一滿(mǎn)足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問(wèn)題。

薪酬制度系統性低

企業(yè)現行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì )通過(guò)若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過(guò)程中，不同時(shí)期往往會(huì )制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問(wèn)題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設計這些制度的人也不同。因而會(huì )導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會(huì )造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問(wèn)題。

薪酬體系有礙吸收新鮮血液

這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現尤為明顯，問(wèn)題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀(guān)念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長(cháng)，結果企業(yè)為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來(lái)薪資水平就難以吸引外部?jì)?yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因為業(yè)績(jì)好而獲得的加薪機會(huì )，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿(mǎn)，進(jìn)而離開(kāi)企業(yè)，導致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒(méi)有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無(wú)法生存。

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