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一、企業(yè)管理層面

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薪酬制度不健全

在民企中，很多公司根本沒(méi)有一個(gè)完整的薪酬制度，工資的結構更是缺少合理性、科學(xué)性、市場(chǎng)性。各項獎勵、年終獎金沒(méi)有一個(gè)標準，全憑老板一句話(huà)，管理的層面還停留在人治而非法治。與老板關(guān)系好的，聽(tīng)話(huà)的獎金就多一點(diǎn)，老實(shí)的、不常與老板溝通、匯報的就少發(fā)一些。

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規章制度變化太快或得不到有效執行

在民企中，規章制度變化太快，原有的規章制度員工還沒(méi)有搞明白或還沒(méi)有理解是怎么回事，就被新的制度所代替了，薪酬即使有制度、有政策也是形同虛設，不能得到切實(shí)、有效的執行與落地。嚴肅性不夠，薪酬管理的隨意較大。

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領(lǐng)導的命令代替了規章制度

在民企中，很多情況不是按章辦事，而是根據老板的命令做事，在老板的命令與公司規章制度存在沖突的時(shí)候，也沒(méi)有人敢給老板提出建議，因為企業(yè)是他的。造成HR難以駕馭的主要原因有：

（1）公司高層領(lǐng)導的風(fēng)格問(wèn)題，這是最根本的原因，也是最難的障礙與突破。

（2）公司的內部管理沒(méi)有一個(gè)長(cháng)遠的戰略眼光，當企業(yè)發(fā)展迅速時(shí)，老板只注重市場(chǎng)與銷(xiāo)售，而把非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)忽視了?？傉J為那都是后勤部門(mén)，銷(xiāo)售與市場(chǎng)真的搞上去了，卻發(fā)現非營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人員出問(wèn)題了，跟不上企業(yè)的發(fā)展，員工開(kāi)始離職、不滿(mǎn)意了、抱怨了、消極怠工了。結果才發(fā)現公司的激勵機制出了問(wèn)題，但發(fā)現的時(shí)候已經(jīng)晚了，部分的優(yōu)秀員工已離開(kāi)了公司，跑到自己競爭對手的公司，為自己的對手培養了人才。

（3）企業(yè)重視結果公平而忽視了過(guò)程公平，薪酬制度建設其實(shí)質(zhì)是為了實(shí)現過(guò)程公平，很多企業(yè)老板在搞薪酬體系時(shí)總是神神秘秘的。不讓太多的人知道，保密保密再保密。結果還是沒(méi)有做到保密。薪酬建設就要讓不同層面的管理者積極參與進(jìn)來(lái)，了解薪酬、如何設計薪酬。讓他們知道為什么要這樣設計，為什么這樣考核。公平的前提是認可。

（4）只相信自己，不相信市場(chǎng)，不相信科學(xué)。注重了內部公平卻忽略了外部公平，缺少市場(chǎng)薪酬的調查數據。所以公司沒(méi)有外部的競爭力，從而導致了優(yōu)秀的人才流失。

（5）制度的制訂人是老板，帶頭破壞的人還是老板。HR只不過(guò)是一個(gè)宣傳、操辦的部門(mén)，沒(méi)有將HR的價(jià)值真正提升到一個(gè)企業(yè)戰略與合作伙伴的層面。

二、HR自身管理層面

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薪酬體系設計與組織績(jì)效沒(méi)有完全匹配

在設計薪酬體系時(shí)，HR往往只站在自身的角度或部門(mén)的角度來(lái)考慮薪酬設計因素，卻忽略組織戰略與組織績(jì)效。薪酬的目的就是要解決內外部公平的問(wèn)題，同時(shí)又要考慮到組織效益、利潤等因素，錢(qián)從何來(lái)？企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標、財務(wù)來(lái)源、產(chǎn)品的結構。年度調薪的依據是什么？怎么調與如何落地？所以HR伙伴們首先要了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況與所處的發(fā)展階段，制訂與組織發(fā)展、組織績(jì)效相吻合、相掛鉤的薪酬體系。

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專(zhuān)業(yè)技能不夠強、不夠深、不夠廣

在設計薪酬體系的過(guò)程中，不光是一個(gè)設計過(guò)程，其中還牽涉一系列專(zhuān)業(yè)的評估、分析、計算等工具，HR不能完全依賴(lài)咨詢(xún)公司。不同的崗位、不同的級別他們的薪酬結構也各不相同，物別是薪酬結構權重上尤為重要。所以在設計薪酬體系的過(guò)程中，HR一定要親身參與并了解足夠的組織信息、崗位的特征。深入訪(fǎng)談不同層面的意見(jiàn)加以總結。善于利用科學(xué)的薪酬評估、分析的工具，剔除因個(gè)人因素所造成的不合理現象。

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薪酬體系建設的定位、原則不明確

（1）制訂薪酬體系首先要清楚，為什么要建立？

（2）是公司薪酬水平低于市場(chǎng)水平還是企業(yè)內部自行調整？

（3）為了留住關(guān)鍵崗位的人員與核心崗位人員？

（4）規范薪酬管理機制與吸引外部?jì)?yōu)秀人才的加入？

（5）制訂薪酬是激勵部分人員還是盡可能多的人員？

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HR溝通、影響力不夠

由于HR自身缺少各類(lèi)的專(zhuān)業(yè)技能、相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的信息、組織戰略，所以在與企業(yè)老板溝通的時(shí)候就很難與老板達成一致。因為你高度不夠，深度不夠，廣度不夠，所以往往HR提出的相關(guān)建議與方案很難得到老板的認可，更不用說(shuō)去影響老板、說(shuō)服老板。

總而言之，HR要想駕馭自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，除了擁有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識與操作經(jīng)驗，還需具備對組織內各個(gè)業(yè)務(wù)流程深入了解與分析、了解組織不同階段發(fā)展的需求、了解各個(gè)層級真實(shí)的需求能力；HR只有跳出自己本身的視角，用組織的眼光與業(yè)務(wù)的需求來(lái)衡量HR，我們才會(huì )發(fā)現自己的不足，找到支點(diǎn)，HR才能從真正意義上發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

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