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一、

員工離職的3個(gè)階段

第一階段：入職的第二周

根據很多HR小伙伴們總結的經(jīng)驗，一些員工在入職后第二周，就可能提出離職申請。特別是像銷(xiāo)售這類(lèi)崗位的，或者剛畢業(yè)的大學(xué)生群體。這類(lèi)新員工對于企業(yè)的了解可能僅僅局限于HR的介紹，招聘網(wǎng)站信息的瀏覽等，并沒(méi)有深層次的了解企業(yè)。

等到員工來(lái)到公司，切身體驗到了公司的各種狀況以及具體的工作內容，這個(gè)時(shí)候員工就可能產(chǎn)生和預期不符顧慮的想法。比如覺(jué)得工資低了、辦公環(huán)境差了，加班受不了等。于是在經(jīng)過(guò)一周的體驗后，這類(lèi)員工第二周就很可能給HR提離職。

第二階段：三個(gè)月試用期將滿(mǎn)的時(shí)候

我們知道按勞動(dòng)法，試用期提前三天提離職就行，轉正了就必須提前30日通知HR。為什么很多員工在臨近轉正的時(shí)候提離職呢？很大原因是員工受“委屈”了。馬云老師說(shuō)過(guò)，員工離職無(wú)外乎受委屈了，錢(qián)沒(méi)給到位。這類(lèi)在試用期將滿(mǎn)的員工提離職，很多都是受委屈了。至于是什么樣的委屈，可能和同事間相處或者上下級關(guān)系有關(guān)，當然工作量也有一定的影響。比如員工經(jīng)常加班、工作任務(wù)重難以承受，也可能不得不提出離職。

第三階段：核心老員工

老員工的離職，很多時(shí)候都和職業(yè)發(fā)展有關(guān)系。這類(lèi)員工已經(jīng)學(xué)習到足夠多的東西，勝任崗位也沒(méi)有問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候就需要更大的平臺去突破自己，如果公司沒(méi)有這樣的機會(huì )，那么很可能員工就會(huì )提離職。而往往HR在面對這類(lèi)老員工離職問(wèn)題時(shí)，并沒(méi)有什么好的策略和方法挽留。

因此HR要注意這些規律，定期對老員工做一個(gè)盤(pán)點(diǎn)，看他們的入職時(shí)間，對這些人進(jìn)行特別的留意。

二、如何應對疫情下員工離職

如今正是疫情特殊時(shí)期，企業(yè)本就已經(jīng)面臨艱難處境，復工復產(chǎn)在望，這時(shí)候要是企業(yè)員工離職，特別是核心員工或者是老員工離職，那么對企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。

HR正確應對員工離職，需要注意以下幾點(diǎn)：

1）對于入職沒(méi)幾天就提出離職的員工，HR需要權衡這類(lèi)員工是否真的適合企業(yè)，是否真的為此需要進(jìn)行溝通挽留。

如果員工執意不想繼續待下去，沒(méi)有進(jìn)一步溝通的余地，那么HR可以放棄這類(lèi)員工。如果員工只是單純覺(jué)得公司辦公環(huán)境不好，崗位不適合，那么HR可以進(jìn)行耐心解釋?zhuān)茸屍渎m應崗位，因為很多剛出來(lái)的畢業(yè)生，對于工作都有一種陌生感，HR需要對其進(jìn)行引導，以便其快速適應崗位和工作?，F實(shí)生活中，有很多員工一開(kāi)始并不對工作崗位感冒，結果一段時(shí)間后卻很喜歡這份工作的情況發(fā)生。

2）對于馬上轉正的員工提離職，HR就要以朋友的心態(tài)參與面談。

同時(shí)站在對方的角度來(lái)考慮問(wèn)題。比如馬上到轉正了，為什么寧愿辭職也不愿轉正繼續工作下去呢？以朋友的身份幫助對方分析事情的利弊，站在對方的角度考慮問(wèn)題，提出自己的建議。這樣就可以讓對方感受到你的誠意，讓他相信你不是僅僅基于公司的利益來(lái)考慮問(wèn)題，你也在為他考慮。

講道理不如提供解決方案。要做到有效說(shuō)服，光講道理是絕對不行的，這樣給對方的印象可能是說(shuō)的比唱的還好聽(tīng)，但就是沒(méi)有解決問(wèn)題。比如員工覺(jué)得工作量大，上下級關(guān)系不好，那么HR就要從員工的工作內容來(lái)考慮，并且兼顧員工在整個(gè)工作團隊中的身份來(lái)進(jìn)行處理。是否可以適當減少一些工作量，是否在必要時(shí)候和員工的上級溝通交換意見(jiàn)，然后給員工一個(gè)明確的解決方案，讓員工按照新的方案工作，這樣讓員工來(lái)慢慢適應新的改變，以減少員工繼續離職的可能。

3）對于老員工或者是核心員工

HR處理起來(lái)就比較棘手了，因為這類(lèi)離職，往往涉及到員工的個(gè)人發(fā)展問(wèn)題，但是剛好公司并不能提供平臺的時(shí)候，想要留住員工就顯得尤為艱難。

需要注意的是，處理這類(lèi)問(wèn)題的時(shí)候，HR要將核心員工離職的消息嚴密封鎖或盡最大可能將員工離職的消息縮小在最有限的范圍內，這對離職員工本人和管理者雙方都很重要。

核心員工離職，HR一個(gè)人恐怕是難以應付，這時(shí)候就要和企業(yè)管理者商討，針對員工情況一起商議給理意見(jiàn)。

可以參考下面兩種方式。

第一是增強員工的企業(yè)認同感，這是比較關(guān)鍵的一點(diǎn)。和公司一起進(jìn)步、共同奮斗的員工，那自然是極好的。HR需要本著(zhù)這個(gè)目的，通過(guò)多種方式增強企業(yè)員工的參與度和認同感，畢竟老員工和公司在一起也是很多年了，也有著(zhù)自己的一份情感，HR需要注意引導這種情感，讓員工的心態(tài)發(fā)生改變。比如有的老員工覺(jué)得需要更大的平臺了，那么HR就可以引導員工說(shuō)那我們何不與公司一起去開(kāi)拓更大的平臺呢？公司給你資源、給你資金，支持你去創(chuàng )造更大的價(jià)值。這樣與老員工溝通，也能激發(fā)起員工的斗志，當然空喊口號是沒(méi)有用的，還需要用到第二點(diǎn)，必不可少的獎勵機制。

任何時(shí)候，保障員工的權益是關(guān)鍵，員工不是老板，為你做事，是要獲得相應報酬的。所以說(shuō)挽留老員工，除了增強其認同感，一定的獎勵機制也必不可少，以此來(lái)吸引老員工留下來(lái)，是常用的手段。股權激勵、獎金激勵等，讓員工看得見(jiàn)摸得著(zhù)的實(shí)實(shí)在在激勵，起著(zhù)關(guān)鍵的作用。

以上幾點(diǎn)給HR的建議，只是在留住人才時(shí)的基本舉措，其中核心人才對企業(yè)來(lái)講至關(guān)重要，HR也要在核心人才上用心才能留住人。

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