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文化是一個(gè)組織的DNA，DNA可以改變嗎？

組織文化指的是組織成員共享的一套能夠將自己的企業(yè)和其他企業(yè)區分開(kāi)來(lái)的意義體系，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀(guān)、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

組織文化是無(wú)法改變的嗎？實(shí)踐證明，文化是組織的DNA，牽一發(fā)而動(dòng)全身，組織文化很難改變，一旦改變起來(lái)要花很長(cháng)時(shí)間，但并不意味著(zhù)做不到。

市場(chǎng)、社會(huì )環(huán)境、信息技術(shù)日新月異，對市場(chǎng)變化作出成功的反應，必須有靈活的、相適應的企業(yè)文化。

 一 組織文化變革的類(lèi)型 

企業(yè)文化變革，可以分為四種類(lèi)型：調整、重新定義、適應、重新創(chuàng )造。

 1、調整 

當預期到需要隨著(zhù)外部環(huán)境而實(shí)施改變時(shí)進(jìn)行漸進(jìn)式的微調，這種類(lèi)型的改變是為了使組織和環(huán)境匹配得更好而進(jìn)行的調整或者修正。

 2、適應 

適應性的變化是漸進(jìn)的，這類(lèi)變化往往是針對其他組織變革的反應，對標其他公司的變化和反應，為了適應社會(huì )、環(huán)境、市場(chǎng)的變化，而進(jìn)行文化的改變。

 3、重新定義 

重新定義是一種預料之中的、間斷式的變革，這些改變是建立在以往的力量和歷史的基礎上的。比如華為長(cháng)期以來(lái)的一直有“以?shī)^斗者為本”的文化，由于早期的管理體系的不完善，加上客戶(hù)對韓品的需求量大，華為在創(chuàng )業(yè)時(shí)期，員工需要經(jīng)常通宵達旦的工作，新員工報道后的第一件事，就是到公司的小賣(mài)部買(mǎi)墊子，也演變成華為的“床墊文化”。在1997年之前，這種文化在華為非常流行。

但是2000年之后，華為員工基本拋棄了墊子的加班功能，華為加大了對加班加點(diǎn)的約束，員工需要加班，必須得到批準，而且如果員工晚上進(jìn)入公司加班，必須登記。華為的“以?shī)^斗者為本”的文化沒(méi)有變化，但是，員工的解讀方式變了。

 4、重新創(chuàng )造 

發(fā)生了使得組織以往的實(shí)踐和方向完全分離的非常重要的變革。當組織出現了一些問(wèn)題，比如經(jīng)營(yíng)不善、員工整體士氣不佳、執行不力等內部問(wèn)題時(shí)，原來(lái)的文化已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足組織成長(cháng)的要求了，需要對文化進(jìn)行重新創(chuàng )造。

 二 組織文化什么時(shí)候需要變化？ 

組織文化的變革是因為組織生存、發(fā)展的客觀(guān)條件發(fā)生了根本性的變化，組織原有的文化難以適應組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。但是，具體來(lái)說(shuō)，需要對文化進(jìn)行變更可能是組織處于這些時(shí)期：

 1、組織一貫依靠?jì)r(jià)值觀(guān)為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際 

市場(chǎng)、社會(huì )環(huán)境、信息技術(shù)日新月異，對市場(chǎng)變化作出成功的反應，必須有靈活的、相適應的企業(yè)文化。

狼性文化在華為創(chuàng )立之初就被作為一種企業(yè)文化在內部進(jìn)行宣揚，而華為的初期發(fā)展也因為狼性文化取得了巨大成功。但是，隨著(zhù)華為發(fā)展到國際化階段，狼文化在國外并不被認可，發(fā)現了這個(gè)問(wèn)題后，任正非果斷求變。

事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)走過(guò)一個(gè)階段后，其管理者都應該思考一下，原有的文化理念對企業(yè)的發(fā)展是否依然適合。

這種觀(guān)念的轉變，為華為打開(kāi)了一個(gè)新的世界，而任正非所做的無(wú)非是傳承和改進(jìn)，并不是完全摒棄，任正非一直在用實(shí)際行動(dòng)終結“狼性文化”的生存土壤，與國際接軌，遵循大多數人所認同的價(jià)值理念，開(kāi)展新的商業(yè)文明。

 2、當組織處于生命周期轉折點(diǎn)的時(shí)候 

企業(yè)生命周期理論是指企業(yè)的發(fā)展與成長(cháng)的動(dòng)態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長(cháng)、成熟、衰退幾個(gè)階段。企業(yè)生命周期理論在于試圖為企業(yè)找到能夠與其特點(diǎn)相適應，使得企業(yè)找到一個(gè)相對較優(yōu)的模式來(lái)保持企業(yè)的發(fā)展能力。在每個(gè)生命周期階段內充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進(jìn)而延長(cháng)企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實(shí)現自身的可持續發(fā)展。

當企業(yè)發(fā)展到生命周期轉折點(diǎn)時(shí)，有必要根據周期的變化對組織內部進(jìn)行優(yōu)化，也有企業(yè)是從文化開(kāi)始入手的。

2013年，京東的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)都發(fā)生了改變。使命從“讓購物變得更簡(jiǎn)單”變成了“讓生活變得更簡(jiǎn)單”，愿景變成了“成為全球最值得信賴(lài)的企業(yè)”，從使命到價(jià)值觀(guān)的全面梳理還是在意料之外。

但是回看京東的發(fā)展——京東在2006年拿到了第一筆融資，當時(shí)，阿里是京東的60倍大。

2008年金融危機時(shí)，今日資本又投了800萬(wàn)美元給京東，這一輪融資，京東獲得2100萬(wàn)美元。

可以說(shuō)，京東趕上了中國電商的發(fā)展的東風(fēng)，2008年，電子商務(wù)行業(yè)可謂是風(fēng)起云涌，截止6月底，中國網(wǎng)民數量達到2.56億，網(wǎng)民規模躍居世界第一位。在所有互聯(lián)網(wǎng)應用中，網(wǎng)民購物使用率為25%，用戶(hù)人數達到6329萬(wàn)人。網(wǎng)民數量的劇增，網(wǎng)購市場(chǎng)的日漸成熟。

“好風(fēng)憑借力，送我上青天”，乘著(zhù)這個(gè)東風(fēng)，京東以每年200%以上的增速發(fā)展，2006年阿里是京東的60倍，但是2012年阿里是京東的10倍大。

驚人的增長(cháng)速度背后，再細看京東各項增長(cháng)指標，我們也能看出“粗放型”增長(cháng)： 2011年京東收入增長(cháng)146.17%，不過(guò)運營(yíng)成本增長(cháng)了207.95%；2012年營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)了95.85%，運營(yíng)成本增長(cháng)為112.60%。

但2011年下半年，因赴美上市的電商企業(yè)表現不佳，投資者對這種以虧損換規模的企業(yè)抱有疑慮，兼之歐債危機、資本市場(chǎng)疲軟、VC向電商關(guān)閉，2012年6月涌入電商的新用戶(hù)增速放緩。當有利因素消失時(shí)，為爭奪生存空間，電商競爭必然加劇。

2012年8月，劉強東請來(lái)了隆雨。隆雨加入京東時(shí)，一項主要的工作任務(wù)就是打造卓越的企業(yè)文化，而且她選擇以梳理京東的文化價(jià)值觀(guān)為工作的切入點(diǎn)。她說(shuō)，“京東的文化價(jià)值觀(guān)早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是為了未來(lái)京東能夠更好的站在國際舞臺上，實(shí)現京東的夢(mèng)想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽(tīng)懂的語(yǔ)言描述京東的企業(yè)文化，新版京東的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)便隨之誕生。其中價(jià)值觀(guān)與劉強東所主張的內容并無(wú)不同，只是我們讓價(jià)值觀(guān)的內容更具體，更契合京東所需要的京東人精神?！?/span>

 3、當公司成績(jì)平平或每況愈下之際 

當公司成績(jì)平平或每況愈下時(shí)，就是將要進(jìn)入或者已經(jīng)進(jìn)入衰退期，此時(shí)就有必要開(kāi)始組織變革了，但是很多公司都是選擇從企業(yè)文化開(kāi)始入手，比如IBM和GE。

GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(cháng)遠遠低于日本的同類(lèi)企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤在較低水平徘徊。當時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng )建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場(chǎng)和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標是“使組織覺(jué)醒，讓全體員工感到變革的必要性”。

休斯敦電力巨頭Dynegy公司瀕臨破產(chǎn)，CEO鮑勃試圖通過(guò)改變組織文化來(lái)挽救公司。

首先，他放棄了舒適的CEO辦公室、價(jià)值15000美元的大理石辦公桌，以及昂貴的手工地毯，然后在倉庫一樣的大辦公室里給自己安排了一個(gè)小隔間，與總部235名員工一起辦公。接著(zhù)，他走訪(fǎng)各個(gè)工廠(chǎng)，培養“文化冠軍”，并恢復每年的業(yè)績(jì)報告，這些措施都是為了加強組織協(xié)作。

他還專(zhuān)門(mén)掛起一塊小牌子，提醒人們“專(zhuān)注于此刻”，而不是同時(shí)處理多件事，并禁止員工在會(huì )議期間使用智能手機。鮑勃說(shuō):“我想向他們灌輸一種必勝的精神?！崩?span lang="EN-US">CEO的身份，他將文化變革傳達到組織結構的最底層。

人員流動(dòng)率因此產(chǎn)生了變化，從2011 年的8%下降到2012年的5.8%。鮑勃說(shuō):“大家福慢開(kāi)始相信公司是可以翻身的?！北M管公司收入仍在大幅減少，但鮑勃對Dynegy的起死同生很有信心?！拔覀冊谖幕矫娴牟恍概Ρ貙⒔o公司帶來(lái)真正的轉機?！?/span>

 4、當組織高層領(lǐng)導發(fā)生變化時(shí) 

組織文化的形成跟領(lǐng)導者分不開(kāi)，組織文化的形成有三種途徑：

1）創(chuàng )始人僅僅聘用和留住那些與自己想法和感受一致的人員。

2）他們把自己的思維方式和感受方式灌輸給員工并使其社會(huì )化。

3）創(chuàng )始人的行為鼓勵員工認同這些信念、價(jià)值觀(guān)，并內化為自己的想法和感受。當組織獲得成功時(shí)，創(chuàng )始人的人格特點(diǎn)會(huì )根植于組織文化之中。

創(chuàng )始人和領(lǐng)導者對組織文化的影響非常大，在公司的創(chuàng )立之初以及以后的一段時(shí)間內，公司的企業(yè)文化是由公司的創(chuàng )建者和最初的少數員工決定的，這個(gè)時(shí)期，每個(gè)人都能夠理解這種企業(yè)文化并且愿意接受這種文化。

但是，當公司的高層領(lǐng)導者發(fā)生變化時(shí)，文化也會(huì )相應的隨之變化。

郭士納接手IBM時(shí)，IBM1991到1993年連續三年虧損，達到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個(gè)空前絕后的數字。

郭士納深切的體會(huì )到IBM已經(jīng)變味的文化和組織氛圍，不顧客戶(hù)、被動(dòng)挨打，責任推卸、機構僵化、互相傾軋、官僚割據、執行不力等各種問(wèn)題涌現，巨額虧損，士氣低迷，內耗嚴重。

郭士納接手IBM后，堅定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，實(shí)現了IBM從管理體系到企業(yè)文化的轉型，從只關(guān)注內部轉變?yōu)椤耙钥蛻?hù)為中心”，從分散格局到全球整合企業(yè)，從重福利、資歷轉變?yōu)橐钥?jì)效為基礎的激勵體系等等，使得IBM重獲市場(chǎng)認可，也結束連年虧損的狀態(tài)。

文化也是可以更新迭代的，但文化一旦形成，很難去改，所以制定適合自己文化，順勢而為，適時(shí)更新才是正道！

文章來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)