HR afternoon tea
2019-01-02 閱讀次數: 2984
人力資源雖然從人事管理的傳統模式中在逐漸改變,名字換了,但其處境依然是很尷尬的,主要表現在這樣幾個(gè)方面:
邊緣化,不被重視
HR由于不產(chǎn)生直接利潤,自然在老板的心目中屬于幕后工作者的定位。老板對于營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)的重視程度就可以看出來(lái)。公司的大部分資源都給了這些部門(mén),老板寧可花費上千萬(wàn)的資金去開(kāi)發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)品,也不愿意花十萬(wàn)去給員工做培訓。為什么?研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品,看得見(jiàn),摸得著(zhù)。而培訓呢?錢(qián)花出去了,到底效果在哪里呢?誰(shuí)也不知道。
很多民營(yíng)企業(yè)的老板,往往喜歡用低價(jià)格要求HR去招人,招得到,是你的本職工作,招不到,說(shuō)你不行。每次公司開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì ),人力資源做報告,老板基本上打瞌睡,一到銷(xiāo)售、財務(wù)匯報利潤狀況,銷(xiāo)售情況的時(shí)候,老板兩眼直發(fā)綠光。
老板與員工之間的夾心餅干
HR從其職能上講,一方面要成為員工的主心骨,那就要為員工的發(fā)展提供平臺,另一方面又要成為公司的戰略合作伙伴,那就要為公司提供戰略決策上的支持。而這兩者之間卻會(huì )不時(shí)出現矛盾。
打個(gè)比方,現在金融危機,經(jīng)濟不景氣,人力資源理應從公司的戰略角度出發(fā)進(jìn)行裁員,而另一方面,員工肯定不希望公司裁掉他。HR該怎么辦?碰到一些沒(méi)有法律意識的老板,甚至連裁員的賠償都不肯出,這時(shí),HR又該如何辦?
HR容易走的兩種極端
一種極端是HR把自己純粹當成服務(wù)部門(mén),為各部門(mén)做事盡心盡責,淪為業(yè)務(wù)部門(mén)的雜工。
另一種極端就是HR喜歡把自己當成官僚機構,你要辦理招調工吧,是你在求我辦事,不對我好點(diǎn),不給我點(diǎn)好處,我就不給你辦。你要轉正吧,我不喜歡你,我就偏不給你轉正。
正是因為有以上這些尷尬的境地,我們無(wú)數的HR實(shí)踐者以及專(zhuān)家學(xué)者們都在研究人力資源如何轉變這種尷尬的境地。筆者認為要想讓HR如何從幕后走到臺前,需要做好下面幾個(gè)工作。
1減少HR基礎工作的時(shí)間
大多數HR總是沉浸在事務(wù)性的工作中而拔不出來(lái)。事務(wù)性的工作并不可能給公司帶來(lái)更大的價(jià)值,只會(huì )讓HR成為名副其實(shí)的“后勤部門(mén)”。
一般解決這個(gè)問(wèn)題的辦法有兩種,一是外包,現在很多公司都把HR事務(wù)性的工作外包出去,比如招聘,比如員工買(mǎi)社保等等。另一種方式是在企業(yè)建立起人力資源電子化信息系統,能快捷的處理各種事物性工作,極大的提高了工作的效率。
2做老板關(guān)心的事情
老板關(guān)心的價(jià)值點(diǎn)在那里,分析整個(gè)價(jià)值鏈,你會(huì )發(fā)現最容易引起老板興趣的無(wú)非這樣幾個(gè)部分:公司流程體系建設、制度的完善、組織結構的精簡(jiǎn)、員工的工作效率與效益等方面。找準了這些核心點(diǎn),那么我們就需要去重點(diǎn)開(kāi)發(fā)與完善這些老板關(guān)心的點(diǎn)和面。
3滲透到業(yè)務(wù)部門(mén)中去
業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)常說(shuō)我們HR不懂業(yè)務(wù),總愛(ài)瞎指揮。這的確不是空穴來(lái)風(fēng),我們HR真的還得熟悉業(yè)務(wù)知識,了解業(yè)務(wù)部門(mén)的基本運作,只有知己知彼,才能在管理中百戰百勝。才會(huì )讓業(yè)務(wù)部門(mén)真正的心服口服。
4變人力資源為人力資本
在我們的觀(guān)點(diǎn)中一直把人力當做一種負債,因為你要給他付工資,給員工付的工資及公司對其的其他投入稱(chēng)之為人力成本。我們要改變這種觀(guān)點(diǎn)。不光要提人力成本,還要提人力資本。人是能產(chǎn)生價(jià)值的,雖然他產(chǎn)生的價(jià)值是無(wú)形的,看不見(jiàn)的,摸不著(zhù)的,但我們不能因此而忽略人力資本的存在。
將人力資源變人力資本的一個(gè)有效辦法就是將人力資本的無(wú)形化變?yōu)橛行位?,人力資本產(chǎn)生的價(jià)值我們將它進(jìn)行評估。經(jīng)濟增加值(EVA)在人力資源管理的應用目前在國內還處于起步階段,EVA計算時(shí)把用于招聘、提高和保留關(guān)鍵員工的開(kāi)支資本化處理,在員工能夠發(fā)揮其預期的生產(chǎn)效率的期間予以攤銷(xiāo)。
人力資源投資的管理應以員工創(chuàng )造的經(jīng)濟增加值的最優(yōu)化為標準。即把經(jīng)濟增加值作為獎勵管理人員為提高經(jīng)濟增加值所作的貢獻的標準,從而保證公司現有人力資源被充分利用和開(kāi)發(fā)。這樣,經(jīng)濟增加值將聘用、提高人力資源的投資和利用人力資源創(chuàng )造的價(jià)值有機結合起來(lái)。
5成為公司企業(yè)文化的牽引者
提到企業(yè)文化,很多HR可能會(huì )自己都覺(jué)得這個(gè)東西很虛。一般HR做企業(yè)文化就是抄抄先進(jìn)公司的制度,口號,標語(yǔ)。如果注意觀(guān)察會(huì )發(fā)現,80%的公司的核心價(jià)值都是創(chuàng )新、奉獻、以人為本之類(lèi)的。這些東西寫(xiě)出來(lái)了就要執行,深圳有一家民營(yíng)企業(yè),這家企業(yè)也提倡以人為本。但是真的做到了嗎?沒(méi)有,老板官僚作風(fēng)嚴重,管理過(guò)于死板。
曾經(jīng)老板要調一個(gè)員工到另外一個(gè)分公司去工作,而該員工由于家庭的原因不能接受調遣。其實(shí)正常的安排另外一個(gè)員工去就可以了。老板卻非要固執的安排這個(gè)員工去,這個(gè)員工沒(méi)辦法,只好打辭職報告,老板竟然說(shuō),我叫你去,你就得去,這是命令,必須執行。至于離職報告,三個(gè)字:不批準。你說(shuō)這樣也叫以人為本嗎?
企業(yè)文化如何讓它從務(wù)須變成務(wù)實(shí)。要從三個(gè)層面去推:
其一是制度層面。建立完善的制度規范,比如,每次在電梯口,當看到穿著(zhù)牛仔褲,或者發(fā)型很另類(lèi)的,我可以肯定這不是我們公司的員工。因為我們公司的員工都是上班穿正裝,發(fā)型都是符合職業(yè)規范的。
第二個(gè)層面是精神文化層面,公司是否有良好的精神面貌,比如IT型的企業(yè)一般年輕人多,那就需要創(chuàng )造有活力的,激情的企業(yè)文化,比如每周安排固定的體育場(chǎng)所運動(dòng)。組織戶(hù)外的旅行之類(lèi)的。
第三個(gè)層面就是企業(yè)的價(jià)值理念。這個(gè)聽(tīng)起來(lái)虛,但價(jià)值理念一旦形成就能為企業(yè)帶來(lái)意想不到的收獲,哈佛曾經(jīng)請張瑞敏去演講,張瑞敏沒(méi)有講任何高深的管理方法,它只講了一個(gè)主題,那就是海爾文化激活休克魚(yú)。海爾在兼并與重組中為什么能屢次成功,就是因為它有著(zhù)優(yōu)秀的企業(yè)文化。
HR要想從幕后走到臺前,也絕非一步登天,各種公司的環(huán)境,企業(yè)領(lǐng)導者的管理風(fēng)格都會(huì )對HR的角色轉變帶來(lái)影響,我們更多的是要在實(shí)踐中去總結和摸索。
來(lái)源:HR從菜鳥(niǎo)到精英