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　　第一招：執行意圖

　　管理招聘需求和執行計劃時(shí)，用到的工具是“執行意圖”。

　　執行意圖由彼得·戈爾維策(Peter Gollwitzer)提出，就是用計算機程序的if……then來(lái)執行計劃。執行意圖更強調實(shí)現目標的時(shí)間、地點(diǎn)和具體方式，而不是簡(jiǎn)單的行與不行。

　　如果老板要你1月份招200人進(jìn)公司，那么應該進(jìn)行如下思考：“如果公司能給招聘組再配15個(gè)人、提供足夠的渠道費用，那么這個(gè)目標可以完成”。然后把想法跟老板溝通形成可行的方案，而不是說(shuō)“太難了做不了!”后者多半會(huì )換來(lái)老板“要你是干什么?”的嘲諷，于解決問(wèn)題并無(wú)幫助。

　　執行意圖的思維方式是"當甲出現，我就做乙"，這樣做可以幫我們判斷目標并提升其實(shí)現可能。

　　舉例說(shuō)明：

　　部門(mén)經(jīng)理：“小張兒，我們1月要進(jìn)5個(gè)經(jīng)理級員工。馬上年底大促了!”

　　小張兒：“我手里有40個(gè)職位要招聘。如果您需要提升部門(mén)職位的優(yōu)先級，那么需要您部門(mén)在以下三方面多加配合……”

　　部門(mén)經(jīng)理：“我再想想?，F在的人加加班，應該也能頂過(guò)去……”

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　　第二招：奧卡姆剃刀原理

　　公司在人才需求方面有“饕餮屬性”，永遠沒(méi)夠、永遠需要、越多越好。HR部門(mén)要利用“奧卡姆剃刀原理”這個(gè)工具，平衡手中有限資源滿(mǎn)足真正的需求。

　　奧卡姆剃刀原理(Ockham's Razor)是由14世紀哲學(xué)家、圣方濟各會(huì )修士奧卡姆的威廉(William of Occam，約1285年至1349年)提出的，大意是“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情?！焙髞?lái)以一種更為廣泛的形式為人們所知，即“如無(wú)必要，勿增實(shí)體?！?

　　剛才的例子就運用了這個(gè)原理。與其說(shuō)部門(mén)真需要5位新員工，不如說(shuō)總監想先把人招進(jìn)來(lái)以備不時(shí)之需。

　　不要讓偽需求增加招聘負擔，很多時(shí)候這是HR工作量大的一個(gè)原因。

　　此外，從招聘需求確定，約候選人到公司面試，再到面試流程，是否顯得臃腫?

　　如果回答是肯定的，HR部門(mén)要考慮去掉不必要的流程，讓流程更順暢。我見(jiàn)過(guò)有候選人進(jìn)入公司需要五輪面試，足足跑了五趟的情況，個(gè)人認為非核心職位沒(méi)必要這么復雜。

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　　第三招：清單管理法

　　清單管理法由美國醫生阿圖?葛文德(Atul Gawande)倡導并在其作品《清單革命》中進(jìn)行了詳細論述。此方法運用到人員招募當中，就是形成“招聘指導手冊”。

　　筆者接觸過(guò)的公司有很多，其中只有三家有“招聘指導手冊”，用以指導公司招聘方面的實(shí)際操作，效果都很好。

　　筆者建議以手冊的形式，把相關(guān)流程進(jìn)行羅列，大到招聘各各環(huán)節，小到面試時(shí)需要考查的點(diǎn)進(jìn)行羅列。

　　招聘手冊開(kāi)始可以只是簡(jiǎn)單的一頁(yè)紙，然后慢慢豐富、定期更新并發(fā)布。

　　這樣有利于提升公司整體招聘質(zhì)量，更為重要的是節省HR的時(shí)間和精力，把知識通過(guò)流程化進(jìn)行有效沉淀。

　　系統思考解決長(cháng)遠問(wèn)題

　　剛提到的三招是應急之法，HR對自己夠狠，工作能拼加之方面得當，確實(shí)能快速見(jiàn)效解，決眼前的招聘問(wèn)題。

　　與此同時(shí)，筆者認為系統化思考提出應對之策，讓HR不在招聘季忙的焦頭爛額，才是真正的解決了問(wèn)題。具體有如下三步。

　　第一步，高管與HR協(xié)同制定人才策略

　　有個(gè)觀(guān)點(diǎn)筆者很同意“公司發(fā)展的問(wèn)題都是人的問(wèn)題，找到合適的人能解決大部分問(wèn)題?！?，正因如此招聘從來(lái)都是一把手工程，老板需要投入足夠重視才能做好。如果貴公司招聘只是HR部門(mén)的事兒，有問(wèn)題才去找高管，那就是把事情做反了，需要正本清源。

　　筆者曾在某公司做HR。當時(shí)公司100多人經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)有前景，但是當時(shí)不賺錢(qián)。公司有幾個(gè)起來(lái)很奇怪的規定，比如：人力資源部的任何員工入職都要公司總經(jīng)理最終面試，制定至少2年的人才招聘計劃和后備高管培養計劃等。

　　當時(shí)有人覺(jué)得奇怪，曾問(wèn)老板：“你公司這么小，有必要嗎?”老板當時(shí)的回答好像是：“看看吧，不急?！痹摴?014年新三板上市，2016年成功轉到主板，員工已超過(guò)500人，仍然在穩定增長(cháng)。這與十年前打下的基礎不無(wú)關(guān)系。

　　老板支持招聘就是用實(shí)際行動(dòng)表明對人才和公司發(fā)展的重視。

　　第二步，關(guān)鍵人才與后備管理梯隊建設

　　筆者給HR培訓時(shí)常問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題：“貴公司有多少關(guān)鍵崗位?針對這些崗位有后備人才計劃嗎?管理梯隊是怎么建設的?”根據回答的情況，可以相對準確地判斷該公司的走向。能精準回答以上問(wèn)題的HR多半不會(huì )因為招聘壓力而手忙腳亂，答不上來(lái)的除了級別不夠，就是沒(méi)思考過(guò)這個(gè)問(wèn)題。

　　筆者建議在企業(yè)內部建立三個(gè)表，即：核心崗位列表、核心人才列表，管理梯隊人才列表。每季度更新一次。HR可以借此掌握公司人才現狀。掌握數據的HR無(wú)論是跟老板匯報工作，還是跟部門(mén)經(jīng)理溝通用人需求都會(huì )很有底氣，否則很容易被別人牽著(zhù)鼻子走，失去主動(dòng)權。

　　解決問(wèn)題只需抓住關(guān)鍵點(diǎn)，招聘只需滿(mǎn)足核心人才要求。

　　第三步，形成有效人脈網(wǎng)絡(luò )

　　核心人才招募方面，筆者很佩服之前一位同事，基本上打幾個(gè)電話(huà)就可以很快接觸到合適的候選人，背景調查做的也都很順利。筆者曾與這位同事深入溝通請教其中原因，得到的答案是“深耕業(yè)內人脈圈子”，可分為“在職員工、離職員工與同業(yè)渠道”三個(gè)維度。

　　在職員工：

　　在職員工是HR最好的資源。他們之前的同事多半也分布在本領(lǐng)域其他公司。與在職的優(yōu)秀員工建立關(guān)系，他們可以推薦靠譜的候選人來(lái)公司。

　　“內部推薦制度”在500強廣泛使用，這種方法可以節省大量人力成本，有效提升面試成功率。部分公司還設置“伯樂(lè )獎”鼓勵內部推薦。

　　離職員工：

　　優(yōu)秀人才可能未必是穩定人才。如果認可公司，除了本身可能回流之外，他們還能成為新招聘渠道。BAT以及很多互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的離職員工組織就是這個(gè)道理。

　　同業(yè)渠道：

　　參加活動(dòng)，與同業(yè)HR交流是第三個(gè)也是最為重要的渠道。HR的共同身份背景，以及之后存在共事的可能性是合作的基礎。

　　活動(dòng)中，如果我們能分享有見(jiàn)地的觀(guān)點(diǎn)，會(huì )成為現場(chǎng)的中心受到關(guān)注;會(huì )后在群里答疑解惑也能豎立專(zhuān)業(yè)形象。凡能做到以上兩點(diǎn)的HR，遇到困難時(shí)多半會(huì )有很多朋友愿意出手相助。

　　在人的社會(huì )里，結交靠譜的朋友尤其重要。

　　文末讓我們做簡(jiǎn)單回顧，快速解決問(wèn)題只三招“執行意圖、奧卡姆剃刀、清單管理”，系統解決問(wèn)題三步走“高管參與足夠重視、關(guān)鍵人才與管理后備梯隊建設、多幫朋友廣結人脈”。

　　希望身處招聘季的每位HR都能從容應對壓力。

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