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薪酬績(jì)效是一個(gè)雙贏(yíng)的設計

薪酬績(jì)效是整個(gè)人力資源的核心項目。開(kāi)一家公司最核心的目的就是賺錢(qián)，怎么才能賺錢(qián)？人力是一個(gè)很大的成本，要實(shí)現持續盈利的目標，不斷去超越公司的過(guò)去，不斷形成新的標桿作出新的目標，這就是績(jì)效管理要做的事情。

從員工層面來(lái)說(shuō)，大家來(lái)上班都是求財，但為什么挖好公司的員工很難，因為他在公司有股票，因為他和公司的水平都很強，好的公司應該做到雙贏(yíng)，員工能掙到錢(qián)，公司也能夠持續增長(cháng)，這樣的薪酬績(jì)效機制才是有效的。

每個(gè)HR要樹(shù)立一個(gè)意識，薪酬績(jì)效是雙贏(yíng)的設計，而不是對賭。

控制人力成本是HR的第一指標

薪酬績(jì)效核心點(diǎn)還有一個(gè)重點(diǎn)——控制人力成本。優(yōu)秀的HR一定要有一個(gè)思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有兩個(gè)方法：一個(gè)是改變過(guò)去的績(jì)效方式，第二是改變激勵模式?，F在很多公司有個(gè)共同的問(wèn)題：人均產(chǎn)值不高，人均績(jì)效也不好，調薪是“普調”的模式，干得好的人和干不好的人差別并不大，干得好的人就覺(jué)得不公平，外面有好機會(huì )的時(shí)候他就會(huì )跳槽離開(kāi)，干得不好的人也沒(méi)有被處理掉。

HR要做的是，錢(qián)要花在有效的地方，換句話(huà)說(shuō)每付一份人力成本都應該有相對應的產(chǎn)出，這就是薪酬績(jì)效的核心點(diǎn)。一般情況下，HR首先要把公司整個(gè)人力成本研究透。人力成本與公司收入的占比，比如15%，有了這個(gè)值之后再去看這個(gè)值歷年波動(dòng)變化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直觀(guān)。（優(yōu)秀的公司大概占15%，這是非常優(yōu)秀的公司；差一點(diǎn)的公司人力成本可能會(huì )做到40%-50%，換句話(huà)說(shuō)掙點(diǎn)錢(qián)都發(fā)工資了。）

各位看完BAT的數據之后就會(huì )發(fā)現他們都是15%左右，為什么他們比較牛？因為他們的員工有一項不計算薪酬里的收入——就是股票期權，這是作為個(gè)人的資產(chǎn)，比如阿里巴巴公司給你一萬(wàn)股，他的股票180美金一股，相當于一千萬(wàn)人民幣，這不是直接計算在工資成本的，優(yōu)秀的公司一定要把這個(gè)值控制到位。

薪酬績(jì)效的核心

牛人被充分激勵

如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工資降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，這是人力資源要做的核心工作。

所以真正的薪酬設計是圍繞著(zhù)如何去激活牛人，讓牛人玩命干，這樣才能做出來(lái)超越歷史業(yè)績(jì)、能不斷做出來(lái)新的業(yè)績(jì)指標。一切以“激活牛人”為核心，這是薪酬激勵設計的根本。

深入剖析員工薪酬結構和邏輯

怎么來(lái)操作？在公司里你首先要有一個(gè)薪酬績(jì)效的整體方案：要明確現在績(jì)效狀況，預期目標是什么，中心思想是控制多少成本，其次預估人均產(chǎn)值提高多少，這是薪酬績(jì)效的目標。

再往下是要對整個(gè)公司現有薪酬和績(jì)效進(jìn)行對接：首先是薪酬部分，要把個(gè)人的收入部分搞明白，薪酬的邏輯第一個(gè)是固定工資，這部分做不好，員工就跑了，HR要想保證招聘有足夠的效果，固定部分一定要設計到位，這是第一個(gè)動(dòng)作。

固定工資設計

關(guān)于固定工資部分，有很多公司會(huì )找顧問(wèn)公司做崗位價(jià)值評估，我覺(jué)得意義不大，因為做完效果并不是特別好。我們討論的重點(diǎn)是，固定工資部分的幾個(gè)核心問(wèn)題：

1. 固定工資要跟市場(chǎng)對接；

2. 固定工資要按級別來(lái)設定。

HR需要有以下幾個(gè)動(dòng)作：

1. 需要把人按公司的崗位序列理出來(lái)，基于崗位序列把崗位等級做出來(lái)，每一等級要跟市場(chǎng)薪酬進(jìn)行對接，設定完等級之后要有一個(gè)基本定義，看看對標的公司，他們的薪酬多少錢(qián)（市場(chǎng)上是40萬(wàn)，我給不到40萬(wàn)就招不到人）。

2. 然后是你要去寫(xiě)崗位等級標準，我們一般不建議用勝任能力模型做。一個(gè)公司的任職資格體系怎么搭，里面核心的點(diǎn)是基于崗位等級對應的標準是什么，什么情況下可以評為助理、專(zhuān)員、高級專(zhuān)員，基于什么樣的條件和工作結果來(lái)認定，這是任職資格里做的事情。

薪酬調查與崗位等級標準

固定工資里，最重要的動(dòng)作一個(gè)是薪酬調查，一個(gè)是任職資格。薪酬調查的核心思想其實(shí)就是要跟市場(chǎng)上的薪酬數據做對接，有以下幾種辦法：

1. 在市場(chǎng)上找一個(gè)調查報告，看看同行業(yè)公司給多少錢(qián)。

2. 第二種方法是自己調查，真正對崗位薪酬比較了解的人是公司招聘負責人，招聘的人天天招聘對行情會(huì )比較清楚，做薪酬的HR要跟他們在一起，這是薪酬設計的基本思想。

3. 還有一種辦法是組織行業(yè)內的人自己調查。把各類(lèi)數據輸入進(jìn)去大家一起做一個(gè)調研，這種報告就非常有價(jià)值。

激活個(gè)體

基于崗位激勵的獎金與績(jì)效設計

浮動(dòng)工資很復雜，既要基于崗位完成時(shí)效，還要基于項目來(lái)激勵設計，都要跟績(jì)效掛鉤。

比如，經(jīng)理們年薪30萬(wàn)，月度工資1.5萬(wàn)，年底考核在什么情況下，可以由1.5萬(wàn)變成1.8萬(wàn)，要把這個(gè)規則寫(xiě)清楚。員工的個(gè)人績(jì)效獎金：比如，一個(gè)員工月薪5000元，HR拿3000元出來(lái)作為激勵，這里需要設定一個(gè)目標，比如員工要完成什么事，達到什么效果，這樣才能給多發(fā)3000元，哪些情況下發(fā)1000元，哪些情況下發(fā)2000元都要有，而且要做得簡(jiǎn)單。部門(mén)經(jīng)理有三個(gè)指標比較合適，員工的只有一個(gè)指標，基于這樣的指標給他定一個(gè)激勵方案，干得好就給激勵。

至于公司的核心崗位怎么做，這個(gè)指標的設定是另外一個(gè)層面，指標設計也比較簡(jiǎn)單：一句話(huà)說(shuō)明崗位和部門(mén)存在的價(jià)值。比如人力資源的招聘，在公司里滿(mǎn)足業(yè)績(jì)需要給公司招合適的員工，考核指標就是找牛人。

設定一個(gè)獎金，招到某一個(gè)量給相應的錢(qián)；培訓就是培養出來(lái)多少牛人。換句話(huà)說(shuō)，HR要明白這個(gè)崗位最終輸出的是什么，拿到什么結果才是牛的，基于這個(gè)結果寫(xiě)KPI，再去給員工設定一個(gè)激勵方案。HR實(shí)際操作時(shí)，需要把崗位KPI梳理和獎勵方案做出來(lái)，這里面包括管理層的梳理和員工梳理。

激活團隊

項目制激勵

基于項目的激勵模式，里面有兩種方案，基于短期的項目比較簡(jiǎn)單，完成一個(gè)項目達到某種效果給相應激勵。模式就是基于某個(gè)結果給多少錢(qián)，這個(gè)是核心。操作中要把項目的邏輯出來(lái)，判斷什么樣的項目才是可以被激勵的（對公司未來(lái)業(yè)績(jì)有支撐的，而且需要大家玩命干的項目）可以設定一個(gè)項目獎，完成之后給獎勵，完不成也可以定一些處罰規則，比如說(shuō)可以做俯臥撐、平板支撐等。

然后是針對長(cháng)期的項目，公司有一個(gè)研發(fā)項目，項目周期特別長(cháng)，可以考慮允許員工入股，比如項目里的20%是由員工出資的，是風(fēng)險投資，大家一起來(lái)共擔，前期是這個(gè)項目收益是可以共享的。像地產(chǎn)公司的項目就很好做，一個(gè)樓賣(mài)多少錢(qián)是有算法的，如果收益模糊不清就不建議這么做。

總結下來(lái)，項目制與前面是基于崗位的核心關(guān)鍵點(diǎn)不同。項目制是以關(guān)鍵產(chǎn)出為核心的，基于關(guān)鍵產(chǎn)出來(lái)定績(jì)效，這樣做出來(lái)的績(jì)效設計才是比較有意義的。無(wú)論是項目還是崗位，最最核心的是關(guān)注產(chǎn)出：產(chǎn)出什么就對應什么激勵，績(jì)效管理最核心的思想不是只做一個(gè)考核，最核心的點(diǎn)是關(guān)注“關(guān)鍵產(chǎn)出”。

績(jì)效薪酬的核心

在于牛人得到充分激勵

一般情況下技術(shù)驅動(dòng)型的公司，往往對人的依賴(lài)性比較強，就是靠人為中心來(lái)做。留住牛人有一個(gè)好的方法，就是給他一個(gè)難以拒絕的薪酬，這個(gè)薪酬足夠誘惑他，而且對其他公司具有免疫力。但是前提是針對：創(chuàng )業(yè)型或者是高技術(shù)型企業(yè)，或者是達到一定規模的公司，適合做類(lèi)似的長(cháng)期激勵。這里有一個(gè)很大的挑戰：老板愿意不愿意給。

對于很多成長(cháng)型的公司來(lái)說(shuō)，想招一些牛人進(jìn)來(lái)，吸引牛人的一個(gè)是固定工資，這個(gè)力度不是特別大，獎金力度也不是特別大，股票增值是最OK的。整個(gè)的薪酬設計就是讓業(yè)績(jì)前1/3的人固定工資漲上去，讓他們的獎金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下業(yè)績(jì)做得不好的人，固定工資也不漲，獎金也拿不到，最后他可能會(huì )離開(kāi)公司。

在公司里，真正對組織業(yè)績(jì)有核心價(jià)值的人員要有核心激勵。

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