01組織和人力資源的“進(jìn)化”
“驅動(dòng)增長(cháng)”
1“預則立，不預則廢”。
企業(yè)要對未來(lái)有清晰的愿景和規劃，才能夠支撐未來(lái)業(yè)務(wù)的快速迭代增長(cháng)。
同時(shí)，需要做一些結構性調整及體系建設：
“
第一， “共享”，這是我們的趨勢，共享服務(wù)是未來(lái)的趨勢；
第二，“多余的部門(mén)削減掉”；
第三，“提高區域控制”，就是企業(yè)在管理幅度大了之后，需要加強運營(yíng)性的輔導和支持，甚至于給在外地分散的小團隊提供教練，這是區域的控制；
第四，“建設內外部的網(wǎng)絡(luò )社群”；
第五，“扁平化”，這是一個(gè)長(cháng)遠且持續的問(wèn)題；
第六， “自驅動(dòng)的團隊”，我們要主動(dòng)地轉型。
現如今，中國急需的能力中最核心的就是創(chuàng )新預測分析能力、全球化的思維、包容領(lǐng)導力、多元的文化。
比如一些國際化的公司包括海爾，或者其他領(lǐng)先公司的員工有本地的也有外地的，甚至有國際化的員工，那么包容的領(lǐng)導力對下一步的發(fā)展是非常關(guān)鍵的。
“員工的價(jià)值取向在發(fā)生變化”
2應從員工的角度出發(fā)。
員工的價(jià)值取向在轉移、訴求在發(fā)生變化，員工來(lái)到企業(yè)工作，他希望你能夠為他定制和設計工作環(huán)境。
在我們過(guò)去物質(zhì)匱乏的時(shí)代，員工需要的就是一份高回報、穩定的工作，大家希望待在國企，因為國企穩定、安逸，可以待一輩子。
但是現在首先思考的是成長(cháng)，想的是職業(yè)發(fā)展、學(xué)習、能夠得到公正的評價(jià)，這就造成了“開(kāi)著(zhù)寶馬送快遞”類(lèi)似事件的出現。
現在，我們員工的需求變了，他們要的不是一份工作，而是一份經(jīng)歷。
從員工的角度來(lái)講：
“
第一，對于工作的要求不僅僅是薪資，還要求工作與生活平衡；
第二，需要公司關(guān)注個(gè)人健康；
第三，希望能夠掌控個(gè)人的職業(yè)經(jīng)歷及人生體驗；
第四，公司不僅要關(guān)心員工的身體健康、做貢獻及考核，還需要幫他理財。
我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)答，“一個(gè)什么樣的因素可以促使你愿意換到另一個(gè)家去？”
很多人的答案是額外的帶薪假期、帶薪旅行的機會(huì )、四天工作日。
我們可以看到，物質(zhì)已經(jīng)沒(méi)有那么匱乏了，大家都在追求生活和其他的體驗，而不僅僅是事業(yè)的體驗。
“數字化的時(shí)代”
3目前，人力資源的數字化還遠遠不夠，人的數字化還遠遠不夠。
人力資源的系統建設、數據的分析，在過(guò)去的幾年內增長(cháng)迅速，整個(gè)分析的程度和深度也在不斷提高，很多企業(yè)正在使用一些主流的測評工具，包括認知測試、領(lǐng)導力的一些測評工具，還會(huì )使用一些對于干部、人才的評價(jià)發(fā)展的工具，這將都是未來(lái)的主流發(fā)展趨勢。
但是我們看到，高管最想要HR做的一些高價(jià)值的分析和HR目前已經(jīng)做的分析，這中間還存在較大的差異，而領(lǐng)導人最想要HR去做的是針對員工敬業(yè)度的關(guān)鍵驅動(dòng)因素的分析，為什么公司的員工滿(mǎn)意度不高，是什么原因？
這個(gè)驅動(dòng)力需要做分析，離職原因分析、團隊績(jì)效的分析、培訓有效性的分析，但實(shí)際上現在HR做的最多的是離職，反而其他的做得比較少。
所以，需要提醒我們人力資源工作者在之后工作中去關(guān)注，站在公司高層的角度去思考。
總體來(lái)講，前面提到的這些方向涉及到轉型、變革驅動(dòng)增長(cháng)，現在員工價(jià)值趨向在發(fā)生變化，期望為他們設計工作環(huán)境。
另外，需要更多的數據洞察的分析，這些都要求我們有創(chuàng )新的思維，能夠適應快速的迭代，那么工作要再設計、組織要再造，我們員工的價(jià)值主張要變成明確的策略，而不是散落在我們的各個(gè)政策中，要變成公司明確的政策，要有明確的公司職業(yè)發(fā)展框架。
最后，數字化的能力、個(gè)性化為員工服務(wù)的能力都要得到提升，要靠數據說(shuō)話(huà)，這是未來(lái)人力資源努力的方向。
02組織的發(fā)展：組織、團隊、個(gè)人
未來(lái)人力資源的發(fā)展，是在組織、團隊、個(gè)人三個(gè)層面都能夠實(shí)現“蓬勃發(fā)展”。
對于組織來(lái)說(shuō)，組織的發(fā)展不僅僅只考慮企業(yè)自身，還需要考慮重新定義整個(gè)組織怎樣算成功，什么是組織應具備的使命？
包括更加靈活、彈性、積極地社會(huì )影響力。
對整個(gè)人力資源隊伍來(lái)說(shuō)，應涉及到如何更加多樣化、彈性化以及包容，對整個(gè)隊伍的幸福作出承諾，這個(gè)幸福包括生理的、心理的、情感的、財務(wù)的等等。
對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，個(gè)人層面也要成長(cháng)，也要被賦能，希望被關(guān)心、被關(guān)愛(ài)、被連接。
未來(lái)要從這三個(gè)層面實(shí)現進(jìn)化，而不僅僅是針對某一個(gè)單一的層面。
查爾斯漢迪提到過(guò)這樣一句話(huà)“很多的組織禁錮了個(gè)人的靈魂”，他沒(méi)有注意到每一位員工都有自己的生命和靈魂，所以，這樣的組織不能長(cháng)久，無(wú)法基業(yè)長(cháng)青。
到目前為止，人力組織計劃最典型的按照七個(gè)脈絡(luò )等主流分類(lèi)有五種組織。
而實(shí)際在現實(shí)中，這些組織都是重疊發(fā)生在我們周?chē)?，我以前在一家跨國公司，這個(gè)公司就是一個(gè)機械，每一個(gè)員工是零部件，你走就走沒(méi)關(guān)系我們再換一個(gè)，完全就像一個(gè)龐大的機器的帝國，“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”正是如此。
我們看到像現代航空這樣的公司，倡導的文化是“家”，你到我這兒來(lái)就是一個(gè)家庭的文化，又如海爾，我們現在新興的組織叫做“青色組織”，實(shí)際上這類(lèi)組織是在自我管理。
這類(lèi)組織最核心的特點(diǎn)：
“
第一，自制；
第二，強調每一位員工都是完整的人，身、心、靈都要健康，要完整；
第三，公司的使命在不斷地進(jìn)化，所以這類(lèi)組織就像一個(gè)活的系統，像水一樣，或者像一個(gè)細胞、小的組織。
不同的組織有不同的特點(diǎn)，未來(lái)青色的組織倡導的是簡(jiǎn)易流程，倡導的員工自己找到恰當的角色，實(shí)現自我管理，甚至于自定薪酬、自定考核指標，未來(lái)這些組織中HR會(huì )很少，大部分都被外包了，只留個(gè)別HR，所以，這也是未來(lái)我們的挑戰。
我們可以感受到新興的人力資源管理體系中薪酬越來(lái)越個(gè)性化和透明，而不是過(guò)去的密薪制，員工的訴求是創(chuàng )造薪酬的公平，公司福利也更多的會(huì )倚賴(lài)于個(gè)人的選擇、個(gè)人的價(jià)值取向。
職業(yè)生涯中的兩條線(xiàn)：一條是公司主導的線(xiàn)，一條是員工自己主導的線(xiàn)，兩條線(xiàn)結合，這就是未來(lái)發(fā)展的導向。所以，人力資源管理體系的最高層是使命。
談及使命，人來(lái)到這個(gè)世界上是有使命的，說(shuō)到個(gè)人使命，可能絕大部分人不知道，企業(yè)的一把手知道嗎？
可能他也不知道，這些都是問(wèn)題，所以說(shuō)要吸引一個(gè)優(yōu)秀的人進(jìn)來(lái)，他的使命能不能和組織的使命契合，這是非常關(guān)鍵的，所以這里就涉及到人才策略：
“
如果是人才購買(mǎi)的策略，那你關(guān)注的是最底層的；
如果是內建的策略，那你需要更關(guān)心員工的成長(cháng)和發(fā)展，你要注重吸引的策略。
使命是非常重要的，要用使命來(lái)吸引人。
所以，未來(lái)人力資源的政策會(huì )越來(lái)越個(gè)性化，需要用信息系統做支撐，需要借助于數字平臺支撐讓員工在公司內部獲得一個(gè)良好的體驗。
哪家公司現在真正把員工當成客戶(hù)？這個(gè)非常重要，因為未來(lái)的人是流動(dòng)的，平臺是敞開(kāi)的，他可以隨時(shí)離開(kāi)。
03個(gè)人成長(cháng)
全球的企業(yè)都在思考個(gè)人成長(cháng)，那么，員工要的是什么？
“
員工要的是一個(gè)信任、透明、包容、相互連接、富有親和力的環(huán)境；
員工要的是一個(gè)他信任的老板；
員工要的是個(gè)人成就感；
員工要的是組織能夠快捷、變化，而不是老氣橫秋；
員工希望他能喜歡他的職業(yè)通道；
員工希望周邊有一個(gè)團隊氛圍；
員工需要真誠的對待他，希望整個(gè)公司有社會(huì )責任感；
只有獲得這些要素的人，才真誠的愿意留下來(lái)。
所以，全球被賦能。
如果員工能被高賦能的話(huà)，他可以在公司活得像他自己，活得像一個(gè)真實(shí)的人，不戴面具的一個(gè)真實(shí)的人，他的工作效率越高，愿意留下來(lái)的熱情和工作熱情最高。
因此，賦能和真實(shí)是相關(guān)聯(lián)的，被高賦能的員工，一個(gè)高賦能的企業(yè)文化環(huán)境會(huì )促進(jìn)員工更加真實(shí)的工作和生活，他的狀態(tài)和貢獻也最高，他的滿(mǎn)意度也最高。
04我們如何讓企業(yè)變得更真實(shí)？讓每一個(gè)人變得更真實(shí)？
這就是回到我們人最根本的，我們是人。
前面提到了幾個(gè)層面的進(jìn)化，而真正進(jìn)化的核心、主力在領(lǐng)導，這并不是把責任都推給領(lǐng)導或者一把手，不是的。
一個(gè)組織的進(jìn)化、真正的受限因素是領(lǐng)導人的進(jìn)化，是他有沒(méi)有意識到這些，能不能接受這些，能不能真正促進(jìn)公司成為一個(gè)真實(shí)的、有使命感的，幫助員工成長(cháng)的這樣一家企業(yè)。
百度對“領(lǐng)導力”的定義是：帶領(lǐng)大家為了一個(gè)共同的目標低成本高效率的完成。這個(gè)界定有些缺乏人味，這樣的界定就是把人當成機器。
而我們未來(lái)的領(lǐng)導力是什么？
要有使命感，有責任感并且是雙倍的責任感，要活在當下。有愛(ài)心，愛(ài)自己的員工、愛(ài)客戶(hù)，要能夠給員工賦能，要有一個(gè)初創(chuàng )者的心態(tài)。
所以，要適應快速變化的時(shí)代，就要提高對領(lǐng)導力的要求。
我們也可以發(fā)現，人力資源工作者要站在公司高層的角度去思考；其次是要靠數據說(shuō)話(huà)，才是未來(lái)人力資源努力的方向。
然而很多HR也明白這些道理，卻不知道如何轉變。
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